宝熊渔具--全球知名品牌的成长史

隐身在台中太平市的巷弄间，一家毫不起眼的小工厂，却打造出畅销全球的钓具品牌Okuma（日文发音的「熊」），名列全球第四大钓鱼用具公司。而这个道道地地Made in Taiwan的品牌，正是宝熊渔具的产物。
　　
　　2001年陈水扁出访中南美洲，特别选购Okuma钓具，做为致赠萨尔瓦多总统佛洛瑞斯的礼物。在专业钓鱼网站TackleTour的一项调查中，Okuma是全美钓友心目中理想钓具品牌第三名；在欧洲、澳洲、俄罗斯等地，更夺下市佔率第一名。
　　
　　宝熊渔具去年12亿元营收中，有九成是靠自有品牌。许多科技大厂的自有品牌都做不起来，宝熊渔具是怎麽办到的？

无心插柳走上品牌路
　　
　　其实，宝熊走自有品牌路线，可说是形势所逼。由于在钓具市场算是后进，起初根本抢不到代工订单，不得已只好开发自有产品。
　　
　　宝熊原本设定的目标，是希望代工与自有品牌各佔50％，没想到自有品牌的强劲成长力道，引起代工客户的疑虑。既然鱼与熊掌无法兼得，宝熊只好选择自有品牌。
　　
　　「经营自有品牌，除了品牌名称之外，结合通路很重要，」宝熊渔具总经理郑俊文指出，若没有通路，产品连曝光的机会都没有。在美国，宝熊自行架构通路、设置仓库，由业务人员跑经销商，在欧洲则是找代理商，彼此维持良好的长期合作。
　　
　　「在地行销化」，是Okuma征服欧美市场的关键。「一个品牌在当地成功，一定要用当地的人。」宝熊在美国的行销业务团队，全部起用白人，财务、仓储、服务、管理等职务则由华人负责，「否则光是语言的问题，跑业务时你就很难赢过当地人。」
　　
　　为塑造专业形象，Okuma在美国不惜「养」钓鱼选手，凡出赛就穿Okuma衣服、用Okuma钓具。郑俊文有回穿着Okuma衣服到大陆东莞出差，当地员工开玩笑说，「制服也能卖钱啊？」郑俊文说，「只要出名了，就是『品牌』，不是『制服』。」

国际化布局成果丰硕
　　
　　每年宝熊在大陆举行3次全球代理会议，邀请各地经销商、代理商、行销企划齐聚，讨论新产品的开发、分享代理心得。来自德国、丹麦、美国、印尼、韩国的代理商，让会场宛如小型联合国。
　　
　　「别看我们是传统产业，我们可是很国际化的公司，只要是课长级以上的主管，都能够讲英文。」
　　
　　虽是典型中小企业，但宝熊不仅展开全球分工布局，员工组成也「多国籍化」。大陆东莞为生产重镇，美国负责打造其国际形象，各国行销在地化，台湾总部则主导钓具研发设计。
　　
　　「研发设计是台湾未来的机会，我坚持这块一定要留在台湾，」郑俊文说。去年，宝熊光是申请专利就花费了300多万元。
　　
　　以钓具来说，「钓竿」和「捲线器」是关键元件。尤其是捲线器，有如钓具的心脏，高级的捲线器甚至售价高达10万元。由于大陆彷冒严重，将宝熊的捲线器外型稍作修改，连名称都取为kumao，企图鱼目溷珠。因此，宝熊更加重视捲线器内部结构设计，以甩开大陆的彷冒跟风。
　　
　　郑俊文说，「一旦进入『高品质』，就是『高科技』。」以铝的电镀阳极来说，所有业者都能做，但要能做到泡在盐水裡20天而不氧化，可就不简单了。宝熊已成功研发出一款使用3种不同材质、阳极製成的香槟金色捲线器。明年，宝熊将靠着创新研发，与日商岛野、大和一争高下。

重裡子，不重门面
　　
　　研发要靠人才，郑俊文表示，宝熊迫切需要开发、机构、材料的人才。但是公司不重门面，加上很多理工人才视宝熊为「休閒产业」，使得找人成为宝熊的头痛难题。
　　
　　宝熊管理部课长陈启琛有时接到应徵者电话，噼头就说，「我现在人在你们公司门口，但我不想进去面试了。」老旧、狭小的厂房吓退不少应徵者，所以宝熊近来积极寻觅新厂房，「不是我们虚荣，而是这社会太重视门面、外在，」郑俊文说。
　　
　　其实比起高科技公司，宝熊的薪资福利不遑多让，每年提拨盈馀的8～10％做为员工分红。某年业绩不理想，6,000万的资本额，仅「小赚」1,000多万，公司宁可发放员工分红，而没发给股东。
　　
　　出身电子业的郑俊文不讳言，宝熊的管理比较鬆散，「只要能够赚钱，我宁愿鬆一点。」郑俊文比喻，电子公司像小心翼翼在吃一块烧饼，生怕掉了芝麻屑；宝熊则是眼前有很多烧饼赶快吃，不用担心掉了芝麻屑。宝熊愿给员工尝试犯错的空间，「你可以犯任何错误，只要不让公司倒了就好，」他笑着说。